破解企业人才培养瓶颈期,企业人才培养难点

如何解决企业人才短缺难题

解决企业人才短缺难题，可以：

1、建立人员数据库。根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等；

2、做好人员接续计划。根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划，针对关键岗位，进行业务分解，同时建立后备人员梯队，以避免人员流失，尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响；

3、 *** 管理人员晋升卡。通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。

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中小企业人才瓶颈如何解决

一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型成长型企业，中小型成长型企业更具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才，如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约，忽略企业内部的环境因素的营造，所以往往是人才来了，也无法生根落地。在笔者看来，缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说，只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、 *** 、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。此外，外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。

二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。

（一）通过前瞻性的组织规划，来克服人才吸引的瓶颈 在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效，灵活性有余，正规性不足，组织化程度较低，可复制性较差；文化方面，主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理 *** 不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。

1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具备几个方面的特点：一是企业文化具有很强的保守性和排他性；二是企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本，不利于文化改善或再造；三是随着企业发展，企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行，导致文化理念只是时髦的口号而已；四是企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，没有鲜明的特点，也就不具备吸引力。企业文化的这种特性，不利于吸引人才和保留人才。 因此，成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才，适合人才成长的企业文化。可从以下几个方面来改善文化环境： 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气，显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素，并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制度体系进行检核，使之与企业理念匹配， 领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本，结合企业生动素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播，特别是对新进人才进行有效沟通和培训

2、设计合适的战略与管控模式，为组织结构的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期，到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略，还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题。比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构。 我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”。那么对应的管控模式（组织策略）可能是： 在总部强调新产品研发功能，强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构，强化区域销售平台，掌控终端消费者，同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强对区域平台的职能管理和专业支持 对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式，避开竞争对手的竞争

3、理顺治理结构，健全企业法律结构，为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是更高管理者，面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务，需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任，强化对经营管理层的监督、激励与考核。只有这样才能区分产权和经营权管理权，使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险。明确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。

4、优化组织结构，健全组织功能，为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础。假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么可能的组织结构特点是： 总体体现以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构，直接归营销总监管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定， *** 解聘由总部决定） 总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理，负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，促进新产品的成功 总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是，哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源，即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源，即引进专业咨询顾问公司来解决 还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织，如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织，以克服远程办公问题；项目组织/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位，解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据，并提升公司的专业化、规范化水平，吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善，一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专业化，给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要，提供有效的工作指导，从长远看还能促进人才的不断成长。所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题，但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置，一般应该先完善那些关键的制度和流程。流程方面，主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整，以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。

（二）对人才进行合理规划，确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面的问题，一是职位设计与人员编制设计问题，二是人才规划的过程和关键点

1、通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性 有了组织结构和部门功能，就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是： 根据以上的战略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、无法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 在分公司不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；另外保障性职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部，除生产单元以外，所有单元均不设二级部门，也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位，以强化专业能力发展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在营销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题，强化总部与区域的联系效率 在各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调，强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计，比如一个人力资源部的 *** 职位，是经理级、主管级、专员级，还是助理级，因为这直接影响到所 *** 的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计，还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展；也可以按照专业晋升通道向上发展，确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计，最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素，原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编。

2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办？比如内部人员的能力差距太大无法晋升，或者外部人才无法到位怎么办？那么就要做出两方面的决策，一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是重新讨论一下职位定位，判断职位定位是否偏高或者错位；三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能，取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问题，如专职、 *** 、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得人才，就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题，即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。

3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源。 首先看人才需求，关键是对是否需求，需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是，如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受到影响，说明这个人才不需要或暂时不需要。 再看人才定位，如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话，人才的定位就可能出现偏差，举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作，经理的定位可能偏高，也许一个人事专员就可以解决问题。 第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定，但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和更低标准的因素，举例说一个理想的 *** 经理，必须同时具备 *** 的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理和各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。如果按照这个标准去寻找 *** 经理恐怕很难找到，这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力，那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。 标准的选择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题，这就看公司的优势在哪里，如果公司的系统很健全，专业积淀深厚，那么应该侧重有发展潜质的人选；反之，则更应侧重具有丰富经验的人选。对于成长型的公司，各方面都在摸索发展中，应该选择那些具备优秀公司工作经历，经验丰富的人选。至于引进高校毕业生，时机尚不成熟，因为可能在几年内无法发挥优势，而且企业的不稳定因素很多，可供毕业生学习的东西不多，真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。 第四看一下人才的来源，主要应决策哪些人才应从内部获得，哪些人才应该从外部获得，成长型的公司，区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得，因为不需要更强的专业性； 专业能力，一时很难从内部获得，所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。 内部获得还要做一个决策，即是侧重晋升那些高绩效的人选，还是侧重晋升那些高能力的人选，成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，当然能力要有一个客观和科学的评价和判断，这就需要成长型企业，尽快建立一套关于能力的标准或模型。同时也要根据不同的职位进行区分，那些能力不太重要的职位，可以加大绩效考量的比重。 外部获得也需要做一个决策，即，是侧重在本行业或相关行业寻找人选，还是侧重在其它行业，特别是那些市场发育成熟，企业运作领先，竞争有序的行业。这要看成长型企业本身的情况，如果企业已经在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养，大量基础性职位，可考虑从高等院校招收应届毕业生，进行战略性人才储备；如果企业已经在本行业领先，但整体行业落后于其它行业的话，则应重点考虑从其它行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整体行业领先于其它行业的话，则应从本行业领先的企业中“挖角”；如果企业在本行业落后，且整体行业落后于其它行业的话，则应考虑销售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才，市场职位、支持保障性职位，则可考虑从更先进的行业中优秀的企业中获得。

（三）通过系统的人才配置与管理，确保人才的及时获取、保留和发展

1、人才吸引 一个公司对人才的吸引是由多方面因素决定的，行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等。其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。成长型的公司可以从以通过 *** 出色的 *** 广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境的营造三个方面增强公司对人才的吸引力。

2、人才 *** 与甄选 1）人才获取的渠道 人才获取的渠道很多，大多数成长型的公司，都大体了解一般的 *** 渠道，都知道有报纸、刊物、各种 *** 会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道。 据调查显示，高层人员的 *** 以 *** *** 、内部推荐、猎头 *** 为主；中层人员的 *** 以 *** *** 、 *** 会、内部推荐为主；基层人员的 *** 以 *** 会、内部推荐、 *** *** 为主。 2）人才的甄选 人才甄选的方式很多，但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选，可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用结构化面试体系 ---- 采用行为面试 *** ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外，企业还应重视以下几个环节： 证件核查，目前假学历很多，应该对证件，特别是学历、学位证进行核查， *** 是证件外观判断，二是网上查询 背景核查，如果应聘者已经离职，这可以进行关键情况的背景调查，如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评（面试也是一种测评），主要指心理测试和智力测试，如果企业进行大规模引进人才或内部选拔，单一依靠面试恐怕解决不了问题，如果有可能，企业可自行组织人才测评工作。 3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视： 1）居住和生活问题解决策略 这一点企业一般都会注意解决，但往往忽视细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等。当然企业条件有限，不可能完美解决，但心必须做到，要让人才感到企业在这方面的关心。 2）入职引导策略 这一点十分重要，一个新到人才如何快速适应企业，尽快走上工作岗位，除了人才本身的适应能力和学习能力以外，还要拥有足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要。这就需要一整套的岗位入职引导流程。包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同事支持等方面。虽然做到这些并不容易，但一定要朝着这个方向努力；更不能把新进人才放在一边让其自生自灭，以考验他们的适应能力，这是最没有价值的考验，也是成长型企业很容易陷入的误区，要知道新进的人才也在考察公司，这样做的结果，就是人才不会认为这是一个好的公司。 3）入职培训策略 入职培训也相当重要，入职培训有三个方面的目的，一个是熟悉和领会企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、经营理念和员工素质标准等核心理念部分；二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况，包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的重点，各部门的基本职责、核心流程，本职位的职责和工作流程、汇报关系等等；三是甄选人才，通过培训，一些不能适应公司文化和对职位要求的新员工可能会退出，客观上达到了甄选人才的目的。入职培训有几个层面，一是公司组织的较大规模的集中培训；二是部门组织的集中培训；三是部门内的岗上培训。 （四）人才管理和发展 人才管理和发展是一个很大的课题，占了人力资源管理的大半个江山，它是一个不断完善、深化的过程，企业在这方面应该踏踏实实苦练内功，来不得半点务虚。笔者认为有5个问题解决好了，基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能，取得卓越绩效，并不断成长的环境。这些问题一是如何激励人才努力工作，创造卓越绩效？二是如何发现人才优势，适才适所？三是如何衡量人才的成长和取得的成绩，寻找差距，如何缩短这种差距；四是如何设计员工成长路线，并为人才提供发展的机会和空间；五是如何进一步开发人才的潜能等。这5个问题并不是独立的问题，是相互关联的因素，必须系统地加以解决。具体如何解决这些问题，相信每个成长型的企业都有一套自己的做法，笔者不在这里展开。

三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性，应该制定灵活、创新的人才雇佣策略和人才替代性计划。换句话说，如果我们能够在期望的时候获得期望的人才，自然更好，如果不是这样，则应作出三种不同的策略性选择，一是多样灵活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分别谈一下这些策略选择。

1、灵活多样的雇佣方式 雇用专职人员，即最常见的雇佣方式，也是企业努力的方向 雇用 *** 人员，某些人才，如技术专家或专业人士，因为各种原因，不能离开原供职机构，企业又十分需要这种人才，只好聘为 *** 人员 雇用顾问人员，顾问比 *** 更为松散一些，主要是企业需要解决某方面的问题时，需要顾问来提供帮助，问题解决后，顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用，有些人才可能不能较长时间为一家企业工作，可以和他签一个短期的工作协议，一般是半年到一年，协议到期后，雇佣关系解除 临时性雇用：主要是企业某些重大项目短时间内需要较多人才参加项目工作，项目结束后，就不再需要这些人才，这样可以采取临时性雇用方式

2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替代性方式，顾名思义就是不雇用人才，而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题，在笔者看来，企业的一些功能由外部机构来解决，更容易、更快捷也更为节省人力资源，所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决，这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的和企业无法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有两种，即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 工作方式的多样化，主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作，但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施，包括异地工作、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作，主要指为了让人才工作生活的便利，特意把整个部门或工作迁移到人才愿意工作的城市，如北京、上海、深圳、广州等中心城市。比如为了获得一个营销总监，企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作，主要指根据人才的意愿，不需要人才到企业的现场工作，如企业想在北京利用北京的 *** 资源，特意将公共关系经理的职位放在北京，随时为企业工作 虚拟工作，主要指不需要人才来企业工作，也不需要固定的办公场所，只要人才愿意，它可以在家里，在任何地方，随时为企业工作，只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合，即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月或两个月的时间，其它时间，人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来，企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动，予以系统地解决。但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情，由于受到各种限制和企业自身的局限性，一些问题短时间内还是无法解决，如整体人才素质提升的问题，创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题，空降兵水土不服、无法落地的问题，新老团队的无法融合问题，外引人才的信任和授权问题，企业家与职业经理人 *** 机制问题、家族企业的社会化问题等等都是成长型企业发展人才瓶颈问题。所以，企业家还是应该具备一种心态，那就是容忍缺憾，平和自如，不急于冒进，稳步、持续地进行改进，夯实基础。

职业发展进入瓶颈期，该如何突破

那么在职业发展遇到瓶颈的时候要怎样去规划自己职业生涯，下面大家就通过这个具体的案例来了解一下。郭 *** 毕业已将四年了，四年以来一直在同一个单位工作从事着销售助理的工作，可以说当初顺利的就业和很好的待遇让她有一点骄傲，但是四年过去了，她发现她的职业发展遇到了瓶颈，对自己的未来看不到发展，她很想换一份工作来改变这种现状，但是我心里一直在担心离开以后发展会越来越不好，心里很难下决定离开。小组发言：之一组：首先应该从她的职业瓶颈去考虑，在工作中她到底遇到什么样的瓶颈问题。该小组从以下方面进行考虑，之一个是外部因素的影响，是不是行业的发展受到了限制，第二个是公司规模的问题，如果公司规模比较大他可能会有更多的竞争。从这两方面考虑该组给出的意见是他应该下定决心跳槽，可能换一个行业或是换一个公司会比较好。第二个就是她自身的问题，做了四年还是销售助理，是不是她自身能力有问题，如果是她自身能力由问题，那么她应该进行充电和学习，能力会有一个提升会有更多竞争的空间。第三个可能是她的人际关系有问题，比如说她有能力，但是她的上级、主管不让她进行升迁，这种情况她应该是充电还是跳槽，就应该咨询一下专家的意见，应该怎么做会有一个更好的发展。案例中提到她担心离开以后发展会越来越不好，这个主要是因为她对这个行业的信息了解的不够全面，可能她仍然可以从事这个行业这个职位，如果她不太满意现在这个行业，也可以去尝试另外其他的行业。第二组：该小组从她有四年的工作经验做了一个分析，在企业工作四年没有提升，如果她是一个学习能力强的人而且注重自己的职业提升的人，至少在两年以上就能做到销售主管，因为销售助理对销售主管的工作流程模式应该非常熟悉，但是四年没有得到提升的原因一个就是缺乏自信，还有就是学习能力的欠缺。该小组对她的建议是不要离开目前的单位，在这里继续工作，然后提升到销售主管的职位，这样对她工作经验积累会有很大帮助，还有就是要对自己做一个评价和审视，然后对自己学习能力进行提升，如果要是跳槽的话，建议跳到相关行业而不是其他行业。第三组：基于案例所给的信息该小组对郭 *** 提出三个质疑，之一个为什么会遇到现在这样的工作状态呢？在四年的工作当中没有做出一些亮点的成绩吗？第二个在工作的同时有没有学习相关的销售知识，具不具备提升为销售或转到其他岗位的能力。第三个享受安逸、骄傲的心态是否影响工作的成果。工作中没有一劳永逸的选择，如果不继续学习充实自己迟早会被淘汰，郭 *** 现在瓶颈是不是算真正的瓶颈，瓶颈是来自没有上升的空间还是人际关系调整的不够好，如果真的算做瓶颈的话，要如何去突破，转行是向相关工作转行还是转向其他岗位这都是问题，然后基于这些信息该组给郭 *** 的建议是继续学习和充实自己，然后扩展自己的职能范围，在自己所从事的工作中，提出一些有创意性的建议，提高自己在职场上的谈判资本，然后等具备了各方面的能力之后，这些所谓的瓶颈就都解决了，可能就会获得更好的晋升机会。第四组：看到这个案例该组首先分析了郭 *** 到底担心的是什么？根据现在的信息我们看到，首先可能是因为现在待遇比较好，如果跳槽以后，待遇可能会发生改变，就业的环境也有可能会发生改变，这样就会导致收入下降，或者是工作不顺心，人事也会发生变化，人毕竟从一个熟悉的环境到一个不熟悉的环境，还是需要有一定勇气的。针对这些担心该小组给出的建议是尽量去看淡这些变化，因为世界其实就是一个变化的过程，即使在原来的单位也会有人事上的变动，工作的变动也完全会出现，所以应该把这份担心抛弃掉。该组认为他的能力还是有很多提升的空间，能力的提升的基础是要给自己充电。还有一点就是在她的内心有一种逃避的心理，心理素质还要提高。最主要的是建议要对自己的职业进行长期规划，可以是对自己现在的工作进行规划，也可以是对自己下一份工作进行规划。针对郭 *** 的情况该组的其他组员观点是不一样的，有人建议说出去闯一闯，外面的世界更美好；有人说现在已经很好了不如在现在的单位继续工作，然后走向更高的岗位；另外有些人的建议是不如一边从事现在的工作，一边去外面找工作，可能这样更适合。专家点评：景素奇：从思维方式上讲，从职业分类对待工作分为四种类型：之一种是得过且过的人；第二种是尽职尽责；第三种是尽力而为；第四种是全力以赴；这四种类型的分别在组织上承担着不同的角色，尽职尽责适合适合做助理工作干一些事务性工作，尽力而为的人适合做职业经理人，尽更大力量把工作做好，全力以赴的人适合当领导、做老板，做老板一定是全力以赴解决一切问题，他不是尽力而为是尽全力而为。企业组织里有八类人，之一类是人手就是你帮助别人做事。第二类是人材，潜质非常好，就像白居易说“天生我材必有用”。你就是人材的核心材料，当然这个材是木材的材。第三类是人才，才华的才，他需要进行专业的素质培养才能成为人才。第四类是人柴，柴火的柴，能给组织带来效益的人，想给组织带来效益的人一定对组织有认同感，文化的认同，这样才能真正带来财富，给企业创造效益。另外四类人是不常见的但属于企业的问题人，之一类是人在，存在的在，成本没有任何效益。人财，财富的财，给组织带来成本。第二类是 *** ，这类人专门给组织搞破坏，以消灭企业为己任，以损人不利己为更高职责，这种人就是 *** ，这种人天生就是搞破坏，不希望别人好，不希望组织好，每个企业组织里都有这类人，所以企业在净化队伍的时候要把这类人清除掉。第三类是人灾，灾难的灾，这类人主观愿望非常好，就想为企业做贡献，最后去给企业带来无限的麻烦。第四类是人物，就是企业遇到危难的时候这类人出来解决关键问题。四个小组的点评分别谈了人的几个特点，之一组说这个人是事务性的人，第二组是这个人在自我认知方面还不够，不知道到底想干些什么，第三组点出这个人小富即安型，第四组点出这个人的矛盾心理，既满足现状又想改变现状，每个小组都有他们自己的亮点。案例中的郭 *** 属于事务性人，不是一个创造性思维的人。她想要改变这种方式就要改变思维模式，在工作中不能尽职尽责那就要尽力而为，在创造中去做事并把事情做成，这样她才能满于现状，如果思维方式不变在组织中就是尽职尽责的人。尽职尽责的人在组织里就是人手，帮助别人做事的人。还有就是她的自我风险意识比较强，做了四年的销售助理，应该说有很大机会转成销售就是因为她尽职尽责怕风险不敢去做，所以三四年的时间里都做助理，没有积极的心态。还有就是小富即安心理，小富即安有点小成就能够满足，期望值不高，要改变这种状态就要提升自己的期望值。最后一点是她的恐惧感，对现状即满意又不满意承压性不行，所以她要提高自己的承压性，提高自己的心理素质。综合起来她就是企业人，不是职业人，最后他要是跳槽找工作一定是靠朋友圈去找，因为离开朋友，她对环境有恐惧感，心理承受不了这个压力，所以她要靠朋友圈去找工作，而且朋友圈的人都知道她尽职尽责，就是换了工作还是尽职尽责，她不会改变除非给她一个外力，推力，她才会改变自己。刘颖：案例中的郭 *** 发现自己的职业发展遇到瓶颈，她还是有点觉悟的，所以在这个基础上要学习、充电然后提升自己。第四小组的建议是说要制定长期的职业规划，第三组也提到说这是不是一个瓶颈的问题，这确实是瓶颈的问题，但是她到这个瓶颈的时候是一种很难的状态，上也上不去，下也下不来，然而要是原地不动的话会给其他人形成阻碍，对她自己心里更是一种阻碍。她现在觉得是瓶颈的时候，说明她内心里的某一种潜意识要被激发出来，刚才四个小组对案例中郭 *** 的建议是充电，或是花一点时间想一想是否要抛弃现在这种安逸让她觉得骄傲的生活。通常在企业里面，一个销售助理转成销售以及转成销售或者销售主管的过程中有些人快一些，有些人慢一些。在公司很多优秀的前台都转成新的销售助理。然后转成销售，最后成了大销售，在最后变成销售主管，很多公司都有这样的成功案例，所以从销售助理转成销售不是一个必然的过程，但确确实实要经过这个步骤。既然郭 *** 已经觉得遇到瓶颈并且自己已经有想法，那么各小组是不是应该考虑另外一种情况，假设他还在这个公司里面，她天天碰到的这些人，天天给销售主管做服务支持的时候，她有问题首先是不是应该要跟她的主管或者相应的直接人员去沟通，因为她的发展遇到瓶颈了，所以应该去跟他的主管进行一下商谈或者切磋，因为只有她得主管最了解她的工作性质，看看她是不是适合在往上提升一下，同时他自己也需要加强学习、努力能跟公司里面有一个提升的机会。每一个企业都希望在员工有困难的时候能够帮助她，当你有想法的时候，企业的主管会考虑你的想法，看看你是不是适合这个岗位，你的爱好、兴趣以及你的素质适不适合往你的目标方向去发展。案例中的郭 *** 首先就应该去跟她主管去谈，寻求主管的意见看适不适合往上发展，这样对她的职业发展会更好。高飞：这个案例实际上还是一个自我认识的问题，有的时候你在工作中遇到问题，而且是你自己的问题，但是你不说你的领导是不会知道你在工作中遇到什么问题，你说了领导要是不管那是领导的问题，可是如果你什么都不说，领导就认为你喜欢做销售助理，有的人可能觉得销售助理的工作听起来挺一般的，其实助理的工作也是很不容易的，比如说销售把一单100万的合同让你发给对方，但是你把合同忘记发了，最后合同泡汤了，所以助理的工作不是想象中的那么简单。高飞认为案例中的郭 *** 在遇到问题的时候要说出来，一旦说出来，可能情况马上就不一样了，这是一个意识性的问题，你想四年之前毕业的时候你做的非常好，找到一个让自己比较骄傲的工作，只要在现在工作的基础上在做一下改变会更好。但是从另一方面来说，如果这个公司四年之中一直没有意识到她这个问题的话，说明多多少少这个公司有点问题，如果在谈完以后，公司没有任何响应，那我就比较同意直接跳槽。如果以上情况都不是的话，那就说明她属于尽职尽责类型。下面说一下四个小组，高飞认为之一组和第四组属于行动派的人，赶紧把工作换了，别在这干了，然后第四组在小组内没有达到共识，出来一个比较大局观的人，这也是属于行动派的人。第二组和第三组都是思考型的人，首先就是先反省内省，先忏悔一下，这个结果是你自己造成的，当然都有适合类型都适合不同的工作，之一组和第四组比较适合做销售，第二组和第三组比较适合做管理。谢谢！